一、为什么需要集团公司管控？

随着中国经济的快速发展，企业向集团公司方向发展是大势所趋。

1、如何将单体公司管理的思维转变为集团公司的管理思维，采取有效的管控手段，提高集团公司资源配置效率，是企业发展的必然要求。
2、集团公司管控是鸿达方略的拳头产品，在研究和咨询中，我们发现，大多数集团企业存在如下问题：
（1）集团的中心定位缺失，大多沿袭大工厂或单体企业的管理模式；
（2）为管控而管控！实际上，集团公司管控不是单纯的集权，也有分权，关键是调动子分公司积极性，搞活企业；
（3）集团下属分子公司众多，并未区别对待，同时存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况；
（4）集团层面的管控资源严重不足，导致管理输出能力不足；
（5）集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容，总部对下属企业信息掌控不及时，成员企业“暗箱操作”；
（6）集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量。

二、鸿达方略的解决思路

（一）国内咨询行业就集团管控咨询盛行按三种模式（战略管控型、财务管控型、操作管控型）分析。然而，仅为企业指明集团管控的三种模式，有助于客户解决实际问题吗？

（二）经过多年咨询实践与探索，鸿达方略认为：

围绕集团管控模式，通过集团公司治理、集团公司组织结构、集团公司管控机制三个管控维度，是提高集团管控有效性的*佳途径。

1、集团公司治理解决企业利益分配的基础定位问题，是集团管控的权力基础问题。

2、集团公司组织结构解决管控大格局在业务层面和管理层面的应用问题，是集团管控的组织基础问题。

3、集团管控机制解决集团管控的技术平台，需要如下集团管控工具来支撑：

（1）集团内部控制流程

将涉及母子公司的重大业务与管理活动用集团内控流程的形式明确下来。

（2）集团公司业务与管理报告体系

把业务分析、财务分析、风险预警等需要层层上报的报告，按统一的格式和时间节点进行设计，通过大量管理报告的流动，使母公司动态、准确地了解子公司的业务活动，保证决策的科学性。

（3）集团公司经营计划与全面预算管理

通过集团全面预算管理支持经营计划与战略有效衔接、明晰母子公司权责划分、合理配置资源、整合管理信息。

（4）集团高层绩效薪酬体系

设计集团总部、子公司高管等人员的绩效薪酬，打造母子公司的利益链条，建立有效的动力机制、约束机制。

根据咨询经验，鸿达方略认为：财务是集团公司*核心资源，也是风险产生的根源，抓住财务，就抓住集团公司管控的“牛鼻子”。因此，集团公司管控要素中*核心的是财务管控。一般地，集团财务管控从如下方面有所体现：